Sie kennen als Unternehmer, Abteilungsverantwortlicher oder Geschäftsführer diese Situation. Ein Mitarbeiter bittet Sie zum Gespräch und teilt Ihnen nach der Gesprächseröffnung mit: "… da ich mich beruflich verändern möchte, kündige ich mein Beschäftigungsverhältnis …"

So oder ähnlich lauten die Mitteilungen von verdienten Mitarbeitern und kündigen Ihnen eine Lawine zusätzlicher Arbeit an – denn: jetzt muss Ersatz gesucht werden.

Damit kommen zu Ihrem ohnehin schon vollen Arbeitstag auch noch zusätzliche Aufgaben auf Sie zu.

Es muss die Stellenanzeige geschaltet werden, die eingehenden Bewerbungsmappen sind zu sichten und schließlich muss eine Menge Zeit zwischen allen Ihren Terminen gefunden werden, um den neuen Mitarbeiter im persönlichen Gespräch auszuwählen.

Da die Zeit drängt, werden die alten Vorlagen der Stellenanzeigen geschaltet, eingehende Bewerbungsmappen stapeln sich und können so nur zwischendurch gesichtet werden. Die Anrufe von interessierten Bewerbern stören oder sie werden am Telefon abgefertigt. Die Zeit fehlt an allen Ecken und Enden. Das Auswahlverfahren zieht sich in die Länge, aussichtsreiche Bewerber springen ab, da sie eine andere Zusage erhalten haben und die Qualität der Bewerberauswahl ist zusätzlich mit großen Unsicherheiten behaftet. Häufig wird dann der Bewerber eingestellt, der den geringsten Aufwand im Beschaffungsverfahren produziert hat.

War das die beste Entscheidung? Ist das Ihr Verständnis von Arbeitsqualität aus Ihrer Unternehmerperspektive?

Häufig wird erst nach der Einstellung in den ersten Beschäftigungswochen deutlich: Die Arbeitsqualität ist nicht ausreichend, die Arbeitshaltung weicht von den Vorstellungen ab oder der neue Mitarbeiter passt einfach nicht ins Team.

Was geschieht jetzt? Ein Arrangement mit der Situation oder ein harter Schnitt wie die Kündigung während der Probezeit? Damit stehen Sie wieder am Beginn eines neuen außerordentlichen Arbeitspaketes und sind keinen Schritt weiter. Vielleicht sehnen Sie sich spätestens in dieser Situation nach Unterstützung.

Lassen Sie sich zunächst von mir auf einen kleinen Streifzug in die nähere Zukunft mitnehmen:

Konzerne rüsten sich und stellen sich auf den demographischen Wandel ein. Es werden Mitarbeiterbindungsprogramme entwickelt und eine differenzierte Personalauswahl betrieben, um frühzeitig Mitarbeiter mit einem entsprechenden Potential zu identifizieren. Ihnen werden weitreichende berufliche Perspektiven angeboten. Der Markt von Kandidaten mit guten Voraussetzungen wird somit immer leerer.

Kleine Unternehmen verfügen nicht über die Ressourcen, strategische Personalarbeit vorausschauend zu betreiben, um rechtzeitig auf diese Situation eingestellt zu sein.

Zum anderen gibt es weitere Faktoren, denen ich immer wieder begegne.

Vielen kleinen und mittelgroßen Unternehmen sind die Kosten für eine Personalbeschaffung völlig unbekannt. Die einzig bekannte Größe sind die Kosten für die Stellenanzeige. Der finanzielle Aufwand für den gesamten Prozess der Personalbeschaffung, angefangen bei der Administration und Auswertung der Bewerberunterlagen bis hin zu den Kosten der Auswahlgespräche können nicht beziffert werden. Bei einer durchgeführten Befragung von Unternehmen hinsichtlich Personalbeschaffungskosten konnten die Unternehmer nahezu keine Angaben machen oder sie schwiegen gar ganz.

Völlig anders ist das Verhalten, wenn Investitionsgüter angeschafft werden. Sei es die neue Telefonanlage oder eine Fertigungsmaschine. In langen Meetings werden alle kaufmännischen Instrumente eingesetzt, damit gemäß dem Minimal- oder Maximalprinzip die beste Qualität zum günstigsten Preis beschafft wird - kurz gesagt, der größte Nutzen erzielt wird.

Ich nehme an dieser Stelle den Faden „größter Nutzen“ auf und verbinde diesen mit dem Auswahlprozess von Mitarbeitern. In der Regel schöpfen Unternehmen zur Eignungsüberprüfung der Bewerber nicht alle Möglichkeiten aus. Aus zeitlichen Gründen fehlt es an der intensiven Vorbereitung für die Personalauswahl, aber auch an mangelnden Kenntnissen über den gezielten Einsatz von tauglichen Diagnoseinstrumenten.

Ein Beispiel. Bei Gesprächen in Unternehmen stoße ich häufig auf folgende groteske Situation: Es geht um die Bewertung der Arbeitszeugnisse im Auswahlprozess. Das Erstellen eines Arbeitszeugnisses ist vielen Vorgesetzten eine lästige Aufgabe. Aus diesem Grund werden Vorlagen genutzt oder dem ausscheidenden Mitarbeiter wird die Empfehlung gegeben, selbst einen Textvorschlag einzureichen. Damit wird die Leistungsbeurteilung im Arbeitszeugnis zweifelhaft. Und dennoch werden gerade diese genutzt, um selbst Informationen zum Leistungsverhalten der Bewerber heranzuziehen.

Ich schließe meinen kleinen Ausflug mit einer Zusammenfassung der aktuellen Gegebenheiten im Personalbeschaffungsprozess:

•   Die Anzahl qualifizierter Mitarbeiter, die am Markt verfügbar sind, wird in Zukunft kleiner
•   Die Kosten für den Rekrutierungsprozess sind vielen Unternehmen unbekannt
•   Die Vorbereitung auf den Personalauswahlprozess ist oft durch knappe Ressourcen reduziert
  
•   Die Qualität der Personalauswahl wird durch fehlende Diagnoseinstrumente nur eingeschränkt
•   gewährleistet und die Kandidatenauswahl bleibt mit großen Unsicherheiten behaftet.

Welche Konsequenzen leiten Sie daraus für Ihr Unternehmen ab und wie können Sie sich Unterstützung holen?

Die Option an dieser Stelle eine spezialisierte Dienstleistung einzukaufen ist wie eine Investition zu bewerten. Dabei ist zu überprüfen, ob der Nutzen für das jeweilige Unternehmen entsprechend groß ist.

In kaufmännischer Hinsicht gilt es zunächst zu determinieren, wie hoch die tatsächlichen Kosten im Falle einer selbst durchgeführten Personalauswahl im Unternehmen sind. Damit ist eine erste Vergleichsgröße ermittelt, die es erlaubt, die Kosten für eine externe Personalrekrutierung einzuschätzen.

Gleichzeitig wird mit dem Einkauf eines Spezialisten die Qualität des gesamten Auswahlprozesses angehoben. Bei der Auswahl eines Spezialisten ist zu empfehlen, dass er die Personalauswahl (Eignungsdiagnostik) an die DIN 33430 anlehnt oder sogar dafür zertifiziert ist. In dieser DIN werden Vorgehen und Instrumente definiert, wie im wissenschaftlichen Sinn Eignungsdiagnostik zu betreiben ist. Es wird ein weiterer Mehrwert für Unternehmen geschaffen, da die Prognose einen passenden Mitarbeiter ausgewählt zu haben, deutlich anwächst (Steigerung der Bewährungswahrscheinlichkeit). Das Risiko einer Fehlbesetzung wird deutlich minimiert.

Ein weiterer gewichtiger Faktor spielt eine entscheidende Rolle: früher war die Anzahl der Bewerber hoch, die sich auf eine Stellenanzeige beworben haben. Diese Situation ändert sich in Zeiten von Konjunktur oder aber langfristig durch den demographischen Wandel.

Ich kenne viele Bewerber aus meinen Karriereberatungen, die nach der Absendung ihrer Bewerbungsunterlagen nichts mehr von dem Unternehmen hören oder immer wieder mit unklaren Aussagen hingehalten wurden. Es gab keinen Ansprechpartner für Auskünfte oder dieser war nicht zu erreichen. Vermutlich liegt der Grund für diese Störungen und Verzögerungen am mangelnden Zeitbudget der Entscheider. Klar, das Tagesgeschäft geht doch vor.

Doch welchen Eindruck gewinnt der Bewerber, der genau der richtige Mitarbeiter für das Unternehmen sein kann?

Damit kein schlechter Eindruck über das suchende Unternehmen entsteht oder sogar der Rückzug der Bewerbung eines durchaus aussichtsreichen Kandidaten droht, ist die Informationspolitik zu optimieren. Gerade während der Anbahnung einer möglichen langfristigen Beziehung sollte jeder der Partner eine verbindliche Haltung einnehmen.

Dieser Ansprechpartner ist durch den externen Spezialisten vorhanden. Hier kann der Bewerber Informationen erfragen, Auskünfte zum Stand des Verfahrens einholen und letztendlich kann bei Schwierigkeiten der Externe auch mal die Schuld für eine Verzögerung auf sich beziehen. Damit behält der potentielle Arbeitgeber seine gute Figur.

In der Summe spricht vieles dafür, die Personalrekrutierung einer externen Personalberatung übergeben. Die Kosten werden von den Unternehmen meist überschätzt.

Rolf-Peter Ferl

Bei einer anonyme Befragung von Unternehmen in Bielefeld, Münster und Hamburg erhielten wir keine Angaben. Der Rücklauf der Fragebogen war praktisch null. Diese Befragung wurde von uns wiederholt. Die Auswertung der Ergebnisse ist in Arbeit.